読書

【リーダーのための名著】橋下徹の「実行力」と「交渉力」を要約!|前編

いきなりですが、中間管理職ってほんとに大変ですよね(笑)。

リーダーシップを持って部署をまとめたり、部下をマネジメントしたり…。それでいて自分も結果を出さなきゃいけない…。上司からも部下からも「あれやこれや」と要求されて板挟み状態…。こっちを立てると、あっちが立たず…。

いや、俺の声を聞いてくれる人はおらんのかい!

ってなりませんか(笑)?

もう自分がこんなにわかりやすい中間管理職になるとは思ってもいませんでした。

そんな先行きが見えない時期に、管理職として肝を据わらせてくれたのが、こちらの本です!

実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた (PHP新書)
交渉力 結果が変わる伝え方・考え方 (PHP新書)

大阪の財政改革や都構想住民投票実施などを実行されてきた元政治家、橋下徹さんの思考術が書かれた本です。当時に取り組まれた事例を例にしながら、橋下さんがどのように考えて実行してきたのか語られます。

現状を打破したいと悩んでいる中間管理職、リーダーが持つべき思考やスキルはどういったものなのか?

日々そんなふうに悪戦苦闘、七転八倒するリーダーのために書かれた橋下徹流の思考術2冊を要約してみました!本記事はその前編「実行力」についてまとめております!

小澤
小澤
ぼくが新聞配達のアルバイトから中小企業の管理職に至るまでに助けられたビジネス書です!ぜひご一読ください。

橋下徹の「実行力」

仕事を土台にした人間関係が前提。

まず、部下との人間関係を良くしようと思わないこと。それを求めると「いい上司」と思われたい気持ちが強くなってしまう。優先すべきは友人のような人間関係ではなく、仕事をやり遂げたことへの信頼関係。その土台があったうえで一緒にご飯を食べたり、プライベートでも付き合うような人間関係が築くべきである。

小澤
小澤
わかってはいるんですけど、このへんがゆるくなりがちですよね…。リーダーは孤独である、ということが身に染みてわかります。

コミュニケーションについても上司は怒鳴ったり、偉そうに振る舞う必要はない。(※ちなみに橋下さんは、年下も年上にも「さん」付けで敬語を使っていたそうです。)また、仮に部下から反発するような行為があっても動じてはいけない。なぜなら、上司には〝人事権〟がある。

「最後は人事権がある」と思って対応すれば冷静になれるし、ゆったりと構えられる。もちろん、むやみやたらに人事権を行使するわけではない。反対意見、本人の言い分を十分聞いたうえで判断をする。

ただし、最終トップである自分が決めたことには従ってもらうことが原則。

こうした肝の据わり方をしておけば、あまり部下対応に悩まずに対応ができる。

リーダーに必要なスキルとは。

リーダーは小さな問題点には目を瞑り、大きな問題点を見つけることが大事である。

なぜなら、現場における問題点は探せばキリがない。実務的な面は現場に思い切って任せて、現場が気づいていない大きな問題点を探し出し、現場と協議しながら、最終的に「決断」「判断」「決定」することがリーダーの仕事である。

特に、現場ではこうあるべきとかこうしないといけない、といった思い込みがあることが多く、リーダーはそこに気づくべき。

小澤
小澤
新人だった頃を思い出すと、こういったケースは多々あったように思います。どうしても現場の目線では気づけない問題ってありますよね。

たとえば、「新しい車を作りましょう」という話になったときに、リーダーはブレーキの構造や製造法について細かく知る必要はありません。知るべきは「今までの車の何が問題だったのか?」という部分です。
引用元:実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた (PHP新書)

こういった思考を身につけるために、橋下さんが日頃していたのが、新聞などのニュース記事を読みながら「何が問題か?」そして「どうすれば解決できるか?」の持論を持つようにしたこと。

小澤
小澤
仕事以外でも身の回りの事象に対して持論を持つことが、問題解決能力の向上につながるんですね。

リーダーは割り箸役でもある。

ただ、それだけ問題解決能力を高めていたとしても、リーダーに上がってくる課題は現場が散々悩んで、どっちが正解かわからなかった案件が上がってくるのが常だ。

そこで大事なのが、正しい「解」ではなく「決断」をすること。そして、その「決断」に対して「責任」を持つことがリーダーの仕事である。

大胆に言えば、どちらを選択すべきかわからない=どちらを選択しても対して差はない、ともいえる。ときには自分は割り箸役だというふうに開き直ることも、リーダーとしてのプレッシャーに押しつぶされないようにするためのメンタルケアだ。

小澤
小澤
管理職になりたての当時、決断に対してかなりストレスがかかりましたが、こういった考え方はとても救いになりました。

ただし、その「決断」はフラフラとした適当なものではあってはいけない。リーダーとしての軸と基準で判断することが必要である。

そこで重要なのが、普段から自分がリーダーとしてどんな判断軸を持っているかを部下に伝え、行動をすること。

橋下さんの判断軸として本書に挙げられていた一例を述べると…

・現状維持か、変革かとなれば、変革。
・目の前の利益か、長期的な利益かとなれば、長期的な利益。
・現役世代の利益か、次世代の利益かとなれば、次世代の利益。
etc…

このように、橋下さんの判断軸の傾向がある。

それらを日頃から発信したり行動で示しておくことで、いざとなった時の最終判断に現場も納得がいくというわけだ。

なので、リーダーは自分の個性や傾向を知っておくことも非常に重要である。

小澤
小澤
リーダーになる人というのは、内省することが大事だと改めて感じます。

トップは全体最適を求めている。

前提として、自分の案を通したいならトップの立場、思考を想像することが大事である。組織全体の利益を考えて、トップの思考を想像することは良い忖度で、決して悪いことではない。

まず、トップが重要視しているのは全体最適。部分最適は採用されない。

だからこそ、比較優位でパッとわかる資料をトップは欲しがっている。

こんな資料がいい!

1.最大A3まででまとめる。
なぜなら、トップは判断しなければいけない案件が多い、時間がない。
2.口頭で説明できることを書かない。
経緯や背景、事情、説明文、解説文はプレゼンで聞く。
3.定量評価(数字で判断できる)で提示する。
数値はメリットとデメリットが明確にわかる。
4.【重要】定性評価(数字で判断できない)でも提示する。
トップに上がる課題のほとんどは定性評価だからこそ、この観点だとA案だがこの観点だとB案、ということが整理されているものが良い。

また、先に結論ありきの資料は担当者の想いが強く出る傾向がある。自分の案が優位だ、という思いはトップには見透かされているものだ。だからこそ、自分の案とは真逆の案、中立の案。それぞれ3つ提案することがベスト。

情報格差をなくし、組織をスピーディに前進させる。

前述した新聞などで得たニュース記事に対する自分の見解や解決方法を、橋下さんは全職員へ一斉メールしていたという。これにより、どんな判断軸を持ったリーダーであるかも同時に伝えることができる。

逆に、全職員に対しては「何かあったら直接連絡してください」と自分へ直接メールを送ることを推奨し、情報を得ることに対しても積極的におこなったという。この仕組みを中間にいる管理職や幹部は嫌がったそうだが、現場の情報に詳しい橋下さんがいることは組織に対して緊張感をもたらすことにもなり、現場からの声も拾いやすくなったという。

小澤
小澤
こうして、情報格差をなくす点はリモートワークの導入に関わらず、組織の成長を高めるために必要な仕組みであるべきだとぼくも思います。

まとめ:仕組みを構築するリーダーに必要な習慣がわかる!

・仕事をやり遂げたことでの信頼関係を築く。
・日頃から問題解決の持論を持っておく。
・自分なりの判断軸や基準を明確にし発信、行動する。
・トップの思考を想像し、比較優位で提案する。
・情報格差をなくし、オープンにする。

個人的な話ですが、やはりぼくが心に残るビジネス書というのは、どこかその人の倫理感に共感する部分が多いんです。

リーダーって、答えのないものに答えを出さないといけないので、スキルとか技術ではない。結局、そのリーダーの人格がモロにアウトプットされるものなんですよね。良いビジネス書に出会うと、根底にあるのは倫理感とかモラルであることに、いつも立ち返ります。

後編「交渉力」の要約については、こちらへ!

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